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国产行业管理软件未来五年的发展趋势?

2017/3/17 16:14:09      点击:
 
企业软件企业的三种经营模式:


企业软件V1.0模式=传统模式


1,定制开发类型,主要特点为通用性差,需求独特。通常单项目价格高,多为政府采购或者垄断企业的大单。
2,标准产品轻实施(如小型财务软件、进销存、预算软件等),特点为软件完全不定制开发,单价低,涉及其他部门少,环节少,项目的购买决策简单,实施成本低。可快速复制,通过销售规模的扩大来分摊研发费用支出。  典型企业如:广联达,毛利率98%+,净利润接近40%。金蝶,用友等企业的核心起家产品也都是这个类型的。中国的企业软件规模较大的和上市成功的基本都是这类型的企业。
3,大型多部门通用ERP+少量定制:  如新中大,广联达梦龙。  特点对企业业务流程管理部门的全覆盖,实施周期长,困难因素多,风险大,成功率低,利润低。成熟前修改量大,受生产力影响无法快速推广。对于一款产品,小型产品成熟的指标是成功百家以上客户。ERP是20家以上同类型同规模客户。
这类产品因为单价相对比较高,所以对销售依赖严重,客户量小,综合市场规模不大,而且上市公司中此类业务毛利率50%左右,而很多ERP类型企业净利润不超过10%。所以主营业务是此类型的软件企业,基本上都是小公司。几乎没有上市的。
 如果公司是直营加自行实施的模式。大量的实施成本、市场费用和研发费用吃掉了营业收入,这种企业要保证实施成功会过的非常累。  因为他要按着人家不在乎实施成功与否的竞争对手的报价去压低价格。这是违反经济规律的。质量、进度和成本,是项目三要素,调整一个参数,其他的都会改变。
还有一种是常见的代理商模式的。软件企业不考虑实施和销售,只负责研发。这样的企业因为涉及的不可控环节少,如果自身产品还可以,则会比较拥有话语权,那么还能够过舒服一点。
考虑大型ERP实施的可怜成功率,实际上是本地的代理商用自己的商业人脉资源和商业信誉来换钱。并不是产品有多重要有多好,因为客户根本就没法体验。一切都是销售的力量。

企业软件V1.5模式 


除了1.0模式中的一类软件,后面的两种都存在过度竞争的情况。2类软件单价不断降低伤害经销商,转向依托服务增加收入和销售三类软件的模式已经是已成定局。 而3类产品为了增加客户量,现在已经出现了整体转向云模式,租赁的方式可以降低销售难度,增加潜在客户数。   1.5模式的主要特点是云服务,SAAS以及服务部门从成本部门转变为创收部门。
服务部门性质的转变,将会极大的改善客户对服务的体验。并且为客户带来增值服务,实现多次销售,延长客户的回报周期和增大单个客户的终身价值。  
服务并不都是人员,更多的将是产品提供的,比如客户要采购商品,我们产品能够提供市场报价,产品相关信息,购买注意事项,供应商的评定等。 
对客户的体现为:风险降低,初期投入降低,优质服务。  
如果可能,2类软件和3类软件都会向云端靠拢,这是对企业和客户都有利的结果,所以这个趋势是谁也阻止不了的。 
随着云端引用的普及,个人云应用存储的依赖以及习惯,当企业主习惯了云之后,企业机密数据并上云将很快到来。 
1.5模式是一个过度模式,是传统模式向互联网模式过度的阶段,个人认为其会变成2.0模式下的一部分。

企业软件V2.0模式=互联网模式

在企业软件1.0模式下,实际上每个企业都是销售驱动的。销售部门是企业的核心部门。因为从产品和服务以及售价方面,大家都是一样的牌。靠的就是销售能力,政府关系等。在中国,政府不仅仅是最大的消费者,最大的客户,而且当他不是客户的时候,他也能拿着棍子把客户赶到你店里,或者都赶走。
随着客户的成熟和成长,严重的同质化竞争会逼迫企业转变经营模式。为了降低获取客户的难度以及增加利润增长点,1.5模式开始出现。
产品和服务的重要性得到重视,成本部门变成了企业的竞争力的重要体现。这实际上也是整个行业回归理性的必然。 
虽然目前整个行业绝大多数处在1.0阶段,少数企业在做1.5阶段的努力。但是在互联网改造传统企业的大趋势下,作为互联网软件企业的近亲,不那么传统的企业软件行业,会在未来的几年内,开始互联网化,进入2.0模式。  
支撑互联网模式的核心理念:
长尾理论:单客户的边际成本无限接近于0.比如QQ,新注册100个客户对腾讯来说,增加的成本几乎就是0.针对这个思路,免费的互联网思路才能成为可能,只要有极少数的那一部分客户,比如1/10000做增值服务付费,在用户数规模基数巨大的情况下,企业就能财源滚滚。
其实在企业软件1.0模式中的最成功2类轻型小软件,正是应用了这个理论。不做定制开发,每个新客户是没有生产成本的,最大限度的利用了软件的无成本复制的特性。这是传统商品制造行业最羡慕软件企业的地方。所以才能出现98%的毛利率的现象。   
交叉支付:也是俗称的羊毛出在猪身上。这要求软件企业将用户和客户进行分离。比如我们是施工软件企业,现在我们的客户和用户都是施工企业。如果要实行交叉支付,我们将对施工企业免费提供软件使用。在施工企业想要采购材料的时候,我们提供附近的商家产品信息展示。然后我们对希望做广告的商家收费,对促成交易的进行抽成。 
目前互联网企业,整体上收入来源主要就是三种,增值服务、广告、电子商务。其中增值服务的代表是游戏和各种收费会员VIP。广告的代表是百度等搜索引擎和阿里妈妈等广告联盟以及视频网站。电子商务则是天猫,京东等网店。  所有的产品最后的收益模式基本上全部与这三种靠拢,或者给他们拉皮条,导入流量。  
赢家通吃:在互联网上没有地域的概念,所以对应同一受众的同类型的产品,最后只会最多活下来2家。因为这样的实际结果,所以互联网公司都成为了一个拼规模的模式。  所以互联网公司初期要烧钱,烧到别人都死掉,他就可以开始收割了。  
产品驱动:互联网行业的核心是产品驱动。广大的中国地域面积,海量的客户,根本无法通过销售人员来进行推广活动。只能依靠产品自身的质量,来达到一种口碑推广的形势。  
通过产品和产品之间的直接PK,让用户决定使用谁。在这种情况下,知识的不对称性大大减少,忽悠和掩盖缺点都是不可行的,只能让产品自己来说话。  
因为产品是免费的,所以不存在购买行为,而销售人员是针对客户的,不是用户的。而获得用户的办法,只能靠产品本身。向用户提供有价值的服务来吸引用户。然后想把我们的用户当客户的人收费。  
极致体验(核心定位):一个产品只能给人一种印象,也是一种定位,比如QQ,能做的事情简直数不过来,但是人们对他的定位,就是聊天。聊天就是QQ的核心,也是他占领地盘的突破口。  
比如我们产品,就是工程成本。如果别人提起工程成本管理,就是我们。那就行了。如果我们想占领地盘,突破口就是工程成本。我们需要把工程成本管理做到天下第一。我们才能开始别的功能。  
现在在OA协同办公领域,已经有几家企业在做2.0版本的尝试。但是因为现在交叉支付的模式还不清晰,所以并没有成气候。 
但是外在环境是日新月异的,可能几个月之后,就有人找到了办法。那么1.5模式和1.0模式在2.0模式面前能有多少战斗力? 
是否也要经历一次传统行业在互联网思维前的:看不见、看不起、看不懂、来不及的全过程? 
现在企业软件的主流是1.0模式。部分企业在尝试部分1.5的转型,但是可以预见,这对他们是一个非常艰苦的过程,至于2.0他们几乎就没有希望。这不是企业所拥有的现金和人才就能够改变的。柯达、诺基亚都是现成的例子